Vorige week, middenin de gezelligheid van het NOA & Scaleup Flanders-event ‘The Scale-up Marathon’ – waar de financiering van groeiambities weer centraal stond en de ondernemersinspiratie nooit ver weg was – liet Patrick H.’s ‘lessons learned’ presentatie een bom ontploffen in mijn gedachten. Hij dropte de o zo vaak vergeten interne exit-gesprekken. Die cruciale sessie waarin je met je huidige en toekomstige partners, co-founders, co-ondernemers en investeerders de onvermijdelijke, ongemakkelijke toekomstvraag bespreekt: wanneer en hoe willen we van elkaar af? Want ervaring leert dat je dat gesprek vóór de boel in de fik staat wil voeren, niet erna.
Ondernemers die pivoteren al eens van ambities. Uiteraard!
Bij het samenbrengen van meerdere agencies via een buy-and-build-strategie komen vaak waardevolle lessen naar voren over het managen van uiteenlopende partnerbelangen. Fouten worden snel gemaakt en bijsturen moet nog sneller, maar er zijn drie veelvoorkomende missers die er bovenuit steken. Fouten die belangrijke leermomenten bieden en die ik graag deel, zodat anderen hierop kunnen anticiperen.
En denk vooral niet dat je die exit-gesprekken kunt skippen omdat je nog geen overnames hebt gedaan of voorlopig geen buy-and-build-plannen hebt. Founders veranderen van mening net zo makkelijk als het weer, en voor je het weet, besluit je co-founder dat hij ‘spirituele rust’ moet vinden op een yogaretraite in Bali – wat in de werkelijkheid meestal eindigt in een 6 Beaufort kite-avontuur. Exit co-founder, en dat natuurlijk precies op het slechtst mogelijke moment.
Het Jackpot-scenario: een exit is geen gegarandeerde paradijsvlucht
Een vaak gemaakte fout is om een exit samen met private equity te beschouwen als de ultieme jackpot, waarbij iedereen zijn eigen paradijs verwacht. Alsof iedere partner dan ineens een tropisch eiland zou kopen en met de noorderzon zou verdwijnen, cocktails in de hand. Ironisch genoeg schrijf ik deze post wél vanaf een zonnig Grieks eiland – 25 graden, strakblauwe hemel – maar de cocktails? Die laat ik vanmorgen nog even staan voor Cola Zero’s.
Continuïteit van de business? Ach, dat zal wel worden opgelost met een snel onderhandelde earn-out. En de verschillende ambities van nieuwe partners? Die worden vaak luchtig behandeld, alsof iedereen dezelfde droom deelt. Naïef? Absoluut, maar wie wil er realistisch blijven als je bezig bent met je eigen stukje paradijs? Het idee is dat iedereen zich keihard inzet, om dan gezamenlijk – volgplicht indachtig – naar de volgende fase te gaan, alsof er geen andere opties zijn.
En zelfs als er nog geen private equity of venture capital in de mix zit, reken er niet op dat alles en iedereen vanzelf en terzelfdertijd stopt. Partners kunnen op elk moment besluiten om hun eigen weg te gaan. Ambities veranderen, en voor je het weet sta je ineens in je eentje te kijken hoe de samenwerking uit elkaar valt.
Vergeten exit meetings: wachten tot de boel brandt?
Het belang van regelmatige exit-gesprekken wordt vaak pas duidelijk wanneer er al problemen beginnen te ontstaan en iedereen zich volledig op één groot exit-moment heeft gericht. In de vrolijke waanzin van groei en overnames – zoals meerdere acquisities in een korte periode – ligt de focus vaak op waardecreatie, diensten toevoegen, shared services uitbouwen, brandjes blussen, en iedereen een beetje bij elkaar houden.
Maar vragen als: “Wat willen we op de lange termijn?”, “Zie jij jezelf hier nog over drie of vijf jaar?” of “Hoeveel heb jij nog in de tank?”. Die worden vaak te weinig gesteld. En dan hangt er altijd een wazige wolk van onzekerheid boven het bedrijf. Deze cruciale vragen komen vaak te laat. Op dat moment begint iedereen opnieuw na te denken over zijn of haar toekomstdromen. Hoewel nadenken op zich gezond is, zal je zien dat dit meestal niet op het beste moment komt – zeker niet als de onderlinge harmonie nog wat de grove vijl der verfijning behoeft.
De vrijwillige en niet zo vrijwillige exit: een plan voor vertrek is echt geen luxe
Een andere fout is het ontbreken van een duidelijk scenario voor partners die vrijwillig willen vertrekken. Good leaver- en bad leaver-clausules worden vaak gezien als de heilige graal. Nu, laat me je een geheim vertellen: het is niet genoeg. Niet eens in de buurt.
Weet je, ik ben tegenwoordig een grote fan geworden van iets wat ik noem: de “Ik-heb-er-gewoon-geen-zin-meer-in” en de “We-hebben-er-met-jou-geen-zin-meer-in” clausules. Klinkt geweldig, toch? Deze pareltjes vallen mooi buiten de gebaande paden van de standaard good en bad leaver clausules. Ze zijn voor die momenten waarop iemand besluit dat-ie liever iets anders wil gaan doen, of wanneer jij besluit dat je partner’s nieuwe passie misschien niet helemaal strookt met jullie bedrijfsambities. Nog zoiets, hoe gaan de nieuwe partners elkaars werking evalueren? Een goeike om over na te denken. Idealiter op voorhand.
Het punt is, deze nieuwe clausules geven je de ruimte om goed met al die gekke, onverwachte situaties die niet netjes in je “good” of “bad” hokjes passen om te gaan. Het leven – en zeker het zakenleven – is meestal een grote, chaotische grijze zone. En wie houdt er nu van grijs!
Dus doe jezelf een plezier en voer dat gesprek. Jaarlijks. Niet meer, niet minder. Beschouw het desnoods als een jaarlijkse strategiesessie voor je zakelijke relaties. Is het altijd even comfortabel? Niet per se. Is het noodzakelijk? Absoluut. Want een onvoorbereid vertrek kan je bedrijf zomaar eens drastischer ontwrichten dan gehoopt. En dat wil je niet. Echt niet. Niet voor jezelf, maar zeker ook niet voor de mogelijke culturele verschuiving die zo’n vertrek kan veroorzaken bij jouw medewerkers.
Oh, en laten we niet vergeten hoe het kapitaal van stille vennoten – je weet wel, die situatie waarin niet-actieve partners nog steeds meeprofiteren van de inspanningen van de actieve partners – een enorme demotivator kan zijn. Mijn advies, als je niet meteen een wereldonderhandelaar bent: voorzie zoveel mogelijk om dit te vermijden. Het is te belangrijk om dood te zwijgen.
Talk ‘exit’ or die!
Nog nooit dergelijke gesprekken gevoerd? Begin eraan. Hoe ongemakkelijk het ook voelt, het is een investering in de toekomst van zowel je bedrijf als je partnerschap. Als je het nu niet doet, dan kom je er later vanzelf achter hoe belangrijk het was. Alleen dan met minder ontwapende humor en een hardnekkige hoop hoofdpijn.
Dus, schrijf nu dat verdomde exit-charter en bespaar jezelf een medicijnkast vol ellende. En laat me je waarschuwen: overschat jezelf niet. Zelfs als je denkt dat je ’s werelds meest onderlegde onderhandelaar bent in ‘het managen van explosieve situaties met quasi-ex partners’, kun je de bal wel eens misslaan. In dat geval zullen de kosten voor aspirine, ibuprofen of paracetamol nog het minste van je zorgen zijn.
Voor degenen die regelmatig in de comfortabele zetels van een raad van bestuur of advies vertoeven: zorg ervoor dat deze raad, en bij uitbreiding het management, zich er terdege van vergewist dat men een accuraat beeld heeft van de houdbaarheid der ambities en de state-of-mind van de ware trekkers van de organisatie.
Veel succes met die pittige doos van Pandora. Maar ze moet open! Misschien helpen een stel cocktails om het wat draaglijker te maken. 🙂
