Eens mens moet al eens buitenkomen. Zo belandde ik vorige week in Utrecht, bij het Van der Valk Hotel, voor het jaarcongres fusies en overnames. De ongeveer 12e editie volgens de host – een vlot babbelende, iets te enthousiaste ‘lady in red’. Om goed op te vallen, zei ze zelf. Het ging aan me voorbij waarom haar rood enige meerwaarde zou zijn voor de namiddag.
Brookz & partners hadden zo’n 300 M&A-adepten bijeen gebracht, allemaal vastbesloten om de fusie en overname-wereld almaar sneller te laten draaien. De ware ‘believers of the &’ met investeringsmaatschappijen, dealmakers, groot en klein, corporate finance-types – de meeste netjes in pak.
De parfumverdeling in de lobby volgde zo ongeveer de dealsize-curve, dat werd me geleidelijkaan duidelijk. Een stevige basis ‘Y’ van Yves Saint Laurent voor het midmarket segment voor deals tot €50M, en een select gezelschap dat zich onderscheidde met Tom Ford’s unisex ‘Black Lacquer’ – want wie groot denkt, moet groot geuren, beste mensen. Mindset en parfum horen gealigneerd te zijn.
Van genderdiversiteit was er weinig sprake. Laat staan dat er enige andere diversiteit te bespeuren viel. De sfeer was open en gezellig, de kaas op de broodjes wat te oud naar mijn smaak, maar de organisatie liep vrijwel vlekkeloos. Ik leerde er Johan kennen, en daarna ook Jan. Samen waren ze nog met DCFA, de club der Nederlandse dealmakers naar Milaan geweest. Inhoudelijk viel het hier en daar wat tegen, maar de restaurants waren wel goed gekozen, heb ik zo begrepen. Gezellige goedlachse gasten, en ze hadden er duidelijk zin in.
“May&april, heet je boutique zo?” Johan draaide de suiker door zijn koffie.
“May voor Merger, april voor Acquisitions,” glimlachte ik. “Een talktrigger, zullen we maar zeggen.”
“Verdorie,” lachte Jan. “Dat is gewoon… grappig.”
“Tja, ik heb ooit ook nog iets in de marketing gedaan,” bekende ik met een grijns.
Het dagprogramma zag er veelbelovend uit – voorspelbaar als de multiples die kopers hanteren bij een initiële waardering, maar veelbelovend. Vlerick-prof Mathieu Luypaert, Belg en habitué van de Benelux M&A scene, serveerde introducerend zijn ’10 greatest M&A things to remember’ – tien op onderzoek gebaseerde waarheden die hij met academische precisie aan de zaal voorschotelde.” Iedereen zag dat het goed was.
Workshops volgden elkaar snel op: dealterms passeerden de revue, vervolgd door een tragikomisch hoogtepunt getiteld ‘AI in M&A’. De AI-experts struikelden over zowat alles waarover je kan struikelen in presentatie-modus: eerst weigerde de klikker, PowerPoint werd rebels, en het filmpje dat het allemaal zo goed ging maken kreeg niemand aan de praat. Daarnet nog wel, maar nu even niet! Een masterclass werd het – waarom je due diligence, je infomemo’s, je dealonderhandelingen en legal docs misschien nog niet helemaal aan kunstmatige intelligentie moet toevertrouwen.
Deal teams vertelden over hun successen (nooit over die deals die het nét niet werden), en er was zelfs aandacht voor post-merger systeem-integratie (want de Excel sheets moeten natuurlijk wel met de Google sheets kunnen praten). Vendor due diligence, escrow-sessie, echt alles leek aan bod te komen.
Maar toch viel het me keihard op wat er níet was. In een wereld waar het toch allemaal draait om vertrouwen – geen enkele sessie over mensen. Het woord ‘cultuur’ kwam welgeteld nul keer voor in het programma. Alsof cultuur het zelfs niet haalde tot de due diligence lijst – waar ‘kantoorplanten tellen’ wél een plek kreeg, ergens onder de subsectie ESG. Enkel Mathieu raakte het mensen-ding nog even aan in zijn verhaal: hoe belangrijk de CEO, CFO en externe bestuurders wel waren (volledig mee eens trouwens), en dat een oprukkende motivatie voor M&A de zogenaamde talent-overnames zijn (acqui-hires). Verder niets!
Eerder die week had ik het er over met Tim Berghmans, partner bij Amazing Cultures – geweldige naam, branding is alles. We troffen elkaar op een housewarming-meets-netwerkevent van Karen Van der Aa en Tom Dekkers – eindelijk eens een kantooropening met wat creativiteit. Tim en ik waren het snel eens over de chronische onderschatting van culturele fit in M&A: iedereen begrijpt en beaamt het belang ervan, maar als het op budget en aandacht aankomt, blijft het meestal bij een beleefde lip service. Dat weet ik nu wel zeker.
Court over culturele due diligence en culturele integratie
Gelukkig zijn er ook lichtpuntjes – zo leerde de M&A science-podcast me op mijn terugweg van Utrecht naar Antwerpen. Neem nu Court Carruthers, President en CEO van TricorBraun, een 102-jarige globale organisatie met 44 overnames op de teller. Een bedrijf dat bewijst dat culturele fit maar beter een massaal onderdeel uitmaakt van je overnamestrategie. Hun aanpak? Verfrissend simpel: het eerste wat ze checken is niet de EBITDA, maar of de mensen en cultuur matchen. Cultural fit, hij schreef er zelf zijn PhD-thesis over, bij ‘PE-backed growth firms’.
“Als je hard genoeg duwt, lijkt elke deal een goede deal” – is zo’n wijsheid die ze bij TricorBraun maar al te goed kennen. Want wat blijkt, want zo’n thesis heeft ook een conclusie: het hangt allemaal af van je motivatie. Koop je voor groei en zijn mensen essentieel? Dan is cultuur alles. Puur voor kostvoordelen of IP? Dan is het misschien minder cruciaal. Maar in hun geval, waar ze groei met talenten voor ogen hebben, is de menselijke kant het fundament.
Het bewijs? De meeste verkopers – de ondernemers die ze kochten – zijn nog steeds aan boord. Niet omdat ze moeten, maar omdat ze willen. En ondanks al die menselijkheid kennen ze daar ook KPI’s: dé basis-metric om te spreken van geslaagde deal: zijn de medewerkers er nog, en zijn ze blij dat je gekomen bent? Geen sprake van “na closing praten we wel over integratie” – vanaf dag één ligt er een plan, inclusief wat wél en niet gaat veranderen. Want niets is dodelijker voor cultuur dan valse verwachtingen. Ze hebben er zelfs een mooie naam voor: m&a hospitality.
cultuur voorbij het buikgevoel
Heeft iedereen zijn cultuur in kaart? Ik denk het niet. Van de overnames die ik zelf ooit deed had er eentje een employee experience platform die cultuur min of meer in kaart had. Het zegt iets over het management (Wim, Christophe & Sander), hun stijl, over de openheid waarmee ze willen communiceren, over de intentie om met – al dan niet anonieme – feedback aan de slag te gaan. “Survey fatigue”, roepen tegenstanders (want je moet natuurlijk wel regelmatig een survey invullen). Het is pas echt een gevaar als je effectief niets met de feedback zou doen, of er verder niet op in zou gaan. Grotere bedrijven die overtuigd zijn van hun cultuur kunnen gaan voor ‘Great Place to Work’, al is het absoluut geen garantie voor geen uitdagingen.
Allemaal indicaties voor aandacht voor je collega’s. Maar culturele fit zekerheid is het allerminst. Veel verder dan ‘ik heb een goed gevoel bij het management’ – en dan zal de cultuur zeker goed zitten – komen we vaak niet. En dat goede buikgevoel? Dat heeft natuurlijk niets te maken met een opgesmukte bruid.
Het is moeilijk culturen te vergelijken – culturen integreren moet misschien niet de ambitie zijn, en the best of both worlds al zeker niet. En afhankelijk van je strategie – decentrale organisatie vs centrale – moet je vooral toelaten dat microculturen kunnen en mogen bestaan, idealiter met toch enige verbindende waarden.
Ik begrijp het wel, niet iedereen heeft zoals Court 44 acquisities om van te leren, maar wat we allemaal wel snappen is dat we financiële experts en advocaten inhuren om niet de fouten te hoeven maken die anderen al voor ons gemaakt hebben. Waarom worden we dan rond de onderhandelingstafel zo snel verblind voor cultuur-verschillen en laten we ons niet bijstaan om cultuur net zo objectief te bekijken?
pleidooi voor culturele fit budgetten
Misschien moeten we op het volgende M&A congres een sessie organiseren waar Court zijn verhaal komt vertellen. Al was het maar om te laten zien dat er tussen al die spreadsheets en multiple-analyses ook nog ruimte is voor wat slimmigheid op gebied van culturele fit. En ik vermoed dat hij het zelfs zonder PowerPoint en falende klikkers interessanter maakt dan AI in M&A.
Sommige parfums versmelten perfect, creëren samen iets nieuws. Andere? Die bijten elkaar, stoten elkaar af. Net zoals bedrijfsculturen. Of zoals Court het zo mooi zei: blijf niet sleutelen aan een deal die stinkt, ga alleen voor culturen die blenden. Het contrast tussen wat we uitgeven aan parfums, financiële due diligence en tax consultants versus wat we investeren in cultureel begrip kan in onze huidige M&A-wereldje precies niet groter zijn. Culturele fit staat vaker niet dan wel op het menu. Blijkbaar vinden we het belangrijker om goed te ruiken dan om goed te matchen.
Culturele fit? Wie heeft daar tijd voor? Het past niet in templates, het is moeilijk uit te drukken in waarde, het vertraagt deals, het maakt processen complexer. Het is niet sexy. En je alwetende voorzitter van de RvB maant je aan: “Interessant allemaal… Maar we moeten de shareholders tevreden houden. En die kijken toch eerst naar de cijfers.” Hij nipt bedachtzaam, voldaan en een beetje vermoeid van zijn espresso.
