Private equity-investeerders spelen een belangrijke rol in de economie en treden op als actieve eigenaars van hun portfolio-bedrijven. Ze investeren in bedrijven met het oog op waardecreatie en kunnen een aanzienlijke invloed hebben op de strategische beslissingen van die bedrijven. De meesten sturen aan op wat meer durf, op grotere ambities. De meesten, want veel hangt af van de bestuurders, hun senioriteit én de grootte van hun investering in een portfolio-bedrijf. Zet andere bestuurders in je raad van bestuur en je krijgt andere beslissingen. Dit is niet verrassend, maar wel confronterend. En het is iets waarmee je actief mee aan de slag kan.
Een recent onderzoek van een team van onderzoekers, waaronder Veroniek Collewaert en Sophie Manigart van de Vlerick Business School, Jeroen Neckebrouck van de IESE Business School, Tom Vanacker van de Universiteit Gent en de Universiteit van Exeter, en Dries Bourgois van de KU Leuven, heeft inzicht gegeven in hoe private equity-investeerders deze invloed uitoefenen.
Het onderzoek, gepubliceerd in het tijdschrift Strategic Entrepreneurship Journal, vond dat de invloed van een private equity-investeerder op de strategische beslissingen van een portfoliobedrijf afhangt van drie factoren:
- De financiële betrokkenheid van de private equity-investeerder: hoe groter de investering van een private equity-investeerder, hoe groter zijn invloed, betrokkenheid of interesse. Dus wil je een grote betrokkenheid van je investeerder, kies dan vooral een partner op maat van jouw ambities.
- De ervaring van de bestuursleden: ervaren bestuursleden kunnen een belangrijke rol spelen bij het beïnvloeden van de strategische beslissingen van een bedrijf.
- De prestatiecontext van het bedrijf. Wanneer een bedrijf ondermaats presteert, is een private equity-investeerder meer geneigd om ingrijpende veranderingen door te voeren, vooral dan kapitaalsinvesteringen binnen de huidige organisatie. Wanneer een bedrijf juist goed presteert, boven de verwachtingen of ambities, wordt er sneller naar acquisities gekeken en minder aan de eigen organisatie gemorreld.
Groeistrategieën zijn prestatiegedreven leert het onderzoek ons: interne groei door kapitaalsinvesteringen in de eigen organisatie, of groei via fusies en overnames (m&a). Het onderzoek vond dat private equity-investeerders met een substantiële belangstelling en ervaren bestuursleden het meest geneigd zijn om ingrijpende veranderingen door te voeren wanneer een bedrijf ondermaats presteert. In deze gevallen zijn ze meer geneigd om te focussen op kortetermijnmaatregelen binnen de eigen organisatie om de prestaties te verbeteren.
De kans dat een bedrijf overnames doet hangt af van de financiële betrokkenheid van de investeerder en de prestatiecontext van het bedrijf. In het geval van uitmuntende prestaties is dit waarschijnlijker bij grote investeringen, maar minder waarschijnlijk bij ervaren bestuursleden.
Vlerick bestudeerde vijf jaar lang 51 portfolio-bedrijven
Wanneer een bedrijf juist goed presteert, is het effect van de private equity-investeerder minder duidelijk. In sommige gevallen kunnen private equity-investeerders grotere investeringen doen en acquisities doen om de groei te versnellen. In andere gevallen willen ze, zeker de senior bestuurders zo blijkt, de status quo behouden om de waarde van hun investering te beschermen. En juist dit kan wel eens tot een verschil in ambitieniveau teweegbrengen aangezien de horizon van investeerders niet perse dezelfde is als deze van het management.
Definieer je prestatiecontext en je beslissingstheorie
Belangrijke bij dit alles is om samen op voorhand te definiëren wat goede prestaties zijn. Anders wordt dit tijdens de samenwerking alleen maar subjectief. Een voorbeeldje: je hebt een uitzonderlijk jaar, gevolgd door een goed jaar. Je wil wel vermijden dat alle beslissingen nu in functie staan van het uitzonderlijke jaar en dat een ’normaal’ jaar, volgens de ambities, nu wordt gepercipieerd als een ondermaats jaar, waar andere beslissingen bij horen (kostbesparingen, investeringstop, etc…). Een duidelijk gedragskader van de organisatie (‘behavior theory of the firm’: hoe nemen we beslissingen in functie van de prestatiecontext) is dus wenselijk.
Dit onderzoek biedt waardevolle inzichten voor bedrijven die met private equity-investeerders samenwerken. Het is belangrijk om de prestatiecontext van het bedrijf, de financiële betrokkenheid van de private equity-investeerder en de ervaring van de bestuursleden te begrijpen om de impact van de private equity-investeerder op de strategische beslissingen te kunnen voorspellen.
Andere private equity = andere beslissingen?
Volgens dit onderzoek wel dus. Voor bedrijven die met private equity-investeerders willen samenwerken, is het belangrijk om een strategische partner te kiezen die bij de doelstellingen van het bedrijf past. Het is ook belangrijk om duidelijke verwachtingen te stellen over de rol van de private equity-investeerder in de strategische besluitvorming. Wees vooral niet te snel tevreden dat private equity partijen met je willen samenwerken, wees kieskeurig, ga referenties na, praat met ondernemers die met hen samengewerkt hebben (idealiter nu niet meer, om echte feedback te krijgen). En dit onderzoek toont aan dat je best ook de senioriteit van je bestuurders aanpast in functie van de ambities van de organisatie.
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/epdf/10.1002/sej.1487?domain=author&token=X9D6THKTDGQDS9JNBQDR
